中国医药流通企业，新技术变革趋势分析

并购,不仅仅是因为资金实力大小,对于并购相关的双方,还有一个相互意愿的问题。对收购方来说,首先是对医药流通行业发展方向的清晰认识;其次是自身战略发展的资源格局需要;其三是对并购之后的发展有足够的自信。而对出售方来说,可能是对行业发展方向认识悲观,或者自身发展对医药流通资源的依赖性下降,也可能是感觉自身资源和能力不足以维系市场竞争地位。

2010,在国药、上药、华润三大巨头的领衔下,中国的医药流通领域掀起了闪电般的并购高潮,从媒体的公开信息中,笔者粗略统计了一下,全年的各大兼并重组案例达到了20宗(详见后文)。

从这20宗的并购案例大致可以看出以下六个现象:其一,2010年医药流通并购主体基本是国企;其二,大企业角逐区域性战略资源布局;其三,大企业并购仍然以省级龙头医药商业为主要对象;其四,外资进入医药流通行业已经不满足于简单的参股;其五,有钱;其六,敢干。

虎年医药流通并购“苹什么”

总之,理论上说,并购者从战略上应该是“坚信医药流通行业的发展前景的”,从能力上应该是“坚信可以将并购资源提升发展态势的”,从空间上应该是“相信未来的竞争地位的”。一切并购的初衷,都是建立在类似这样美好的愿望之上。但纵观古今,横看兼并重组的发展史,不论是政治的“山寨与山寨之间”的征服、“国家与国家之间”的整合、还是经济界企业与企业之间的兼并重组,可以得出这样的接近真理的结论:兼并后获得预期成长的企业数量小于兼并后衰落的企业数量;靠简单兼并重组成长的大企业数量,远小于以自身优势为主不断发展的企业数量。

如何应对新技术引领的行业变革趋势

当前,对医药流通行业影响较大的新技术包括互联网技术和管理技术。影响医药流通行业的互联网技术没有疆界,目前有两大萌芽现象值得传统医药流通企业高度关注。其一是网上药房,将演变为非处方药“制造商——储备库——消费者”的创新平台,消费者通过电脑点击确认定单,专业物流商将产品直接送达消费者手上。在这个模式下,医药流通企业的价值在哪里?医药流通企业提供的价值可以被谁替换?和竞争者比,(主要指专业物流公司)你有突出优势吗?

其二是医药集中交易网络会所。如重庆市政府正在推行试点的药交所模式,在阳光电子交易平台上,制造商产品挂网,医院通过电子平台下定单,由生产厂家直接对医院开票,第三方结算,生产厂家直接配送或委托第三方物流配送。这种以处方药交易为主的模式推行起来与现实之间有一定的距离,但可以看出,在减少流通环节、降低成本、提升效率、加强监管方面有它的实用价值。历史证明,实用价值是主导趋势的核心力量。这种趋势如果得以发展,传统医药流通企业在其中的价值表现在哪里?将和谁去竞争?你的优势与竞争者相比差异性在哪里?

互连网技术应用给流通渠道带来的巨大挑战就在于,由于空间距离的缩短,推动时间的竞争和过程的简约,具体来说,流通企业能干的“活”越来越少,“活”的价值越来越小。

从雀巢公司、麦当劳、IBM、辉瑞等大公司的成长来看,他们的成长过程中,也有兼并,类似这些卓越企业的兼并重组成功,都有一个核心特点:他们都以优先建立的核心竞争力为前提。一切并购大多考虑的是自身核心竞争资源与能力的释放,或者为弥补自身核心资源与能力建设的不足,总是在围绕“核心竞争资源和竞争力”做文章,而不是简单的“企业规模”和“市场占位”。

“规模、市场占位”与“核心资源、能力”在兼并重组过程中是两种不同的着力点。从时间上看,2010年流通行业的并购大动作频繁;从并购价格上看,从PE的6倍、8倍、15倍一直到了年末有并购案的价格竟然高到让人看不懂。其价格上升程度,有不亚于“蒜你狠”和“苹什么”的发展之势。

超频超规模并购下的隐忧

从战略结构上讲,企业发展就是围绕目标在“资源、机会与能力”之间平衡的基础上,寻求突破之道的过程。企业并购对象不是古董收藏,古董收藏只要考虑到未来的价值趋势,就可以决定是否收购,收购之后妥善保存就可以了。而收购来的企业,每一时刻都如嗷嗷待哺的婴儿,没有哺育能力,缺乏引导发展的战略空间,并购就是风险。从当前的并购主体特征来看,虎年医药流通行业并购有三大隐忧。

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